曾經(jīng)在日本企業(yè)崛起中起到關(guān)鍵作用的管理大師戴明說，企業(yè)發(fā)生的問題，99%是因?yàn)橄到y(tǒng)，而不是員工。但我們大多數(shù)人卻認(rèn)為，企業(yè)發(fā)生的問題，99%發(fā)生的問題是員工的問題，不是系統(tǒng)問題。因?yàn)橄到y(tǒng)問題的最大短板是老板，管理的目標(biāo)是達(dá)成系統(tǒng)的目標(biāo)，而最容易影響系統(tǒng)目標(biāo)的就是老板。一個(gè)員工對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)影響的程度是微乎其微的。
企業(yè)目標(biāo)是盈利率與競爭力與執(zhí)行力。系統(tǒng)的目標(biāo)是什么?從股東的角度看，目標(biāo)是盈利，即盈利率，而從客戶的角度看，目標(biāo)是價(jià)值，為什么客戶會(huì)選擇我們的產(chǎn)品，這是競爭力。從內(nèi)部看，是員工滿意度，這是執(zhí)行力。管理者的任務(wù)，就是在這三個(gè)方面設(shè)定目標(biāo)，然后去看實(shí)際的執(zhí)行中[實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)之間的差距，差距的背后是問題，企業(yè)家與管理者天生是為了解決問題而存在的。
問題的定義：現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距才是問題，如果目標(biāo)都可以實(shí)現(xiàn)，那你就沒問題。企業(yè)家把目標(biāo)提高，就存在問題了。你選擇了什么目標(biāo)，就選擇了發(fā)現(xiàn)問題的角度，等于選擇了什么樣問題，比如選擇盈利目標(biāo)有三個(gè)：利潤(賺了多少)，投資回報(bào)率(多少投入)，現(xiàn)金流(賺的是現(xiàn)金還是帳面指標(biāo))，這些盈利目標(biāo)，都等于在說，企業(yè)所有的問題都是投入產(chǎn)出問題.
目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定流程，流程決定結(jié)果。從這種邏輯來看，提高結(jié)果等于流程的優(yōu)化，而流程的優(yōu)化取決于戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?我們的目標(biāo)不是盈利，因?yàn)樗�有的盈利�?duì)應(yīng)的是客戶價(jià)值的增量，正確的提問是：多采購我們的產(chǎn)品，提高支付價(jià)格，不與競爭對(duì)手合作，客戶對(duì)我們有什么新要求?而這個(gè)新要求就是我們的目標(biāo)，約束我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻礙因素是什么。
一般的成本會(huì)計(jì)認(rèn)為，產(chǎn)品成本=變動(dòng)成本+固定分?jǐn)�，而變�?dòng)成本與分?jǐn)偸桥c規(guī)模對(duì)應(yīng)的，所以，這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)要贏利，就大量生產(chǎn)吧。但生產(chǎn)就會(huì)產(chǎn)生庫存，庫存是萬罪之源，庫存是殺手，所以，我們要的并不是大量生產(chǎn)的規(guī)模利潤，我們要的是贏利的生產(chǎn)。
這就是TOC管理會(huì)計(jì)的理論，真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金銷售的產(chǎn)出才是真正的效的產(chǎn)出，也就是說，有效產(chǎn)出=銷售收入-變動(dòng)成本。利潤(NP)=有效產(chǎn)出-運(yùn)營費(fèi)用(OE)=SR(銷售收入)-VC-OE。所謂運(yùn)營費(fèi)用(OE)，就是為賺錢而花的錢，有了這樣一種新的管理視角，然后我們來看一下如何提高利潤?提高利潤的很重要的前提是有效產(chǎn)出，而提高有效產(chǎn)出的前提在于從客戶出發(fā)，比如說，好賣的產(chǎn)品沒有貨，比如客戶要的貨不及時(shí)，這都會(huì)影響銷售。在中國，大量制造性企業(yè)的問題是不能夠及時(shí)交貨，如果我們的制造業(yè)能夠保證準(zhǔn)時(shí)交貨，那么，銷售額會(huì)大大增加。
有效產(chǎn)出是一個(gè)什么游戲，有效產(chǎn)出是一個(gè)“拉動(dòng)式”游戲，意思就是說，通過客戶價(jià)值來決定競爭力的因素。因?yàn)殇N售額等于客戶明確認(rèn)知的價(jià)值+客戶沒有明確認(rèn)知的價(jià)值，所以，把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程做透明，讓客戶清楚知道他付的價(jià)格中，那一些是你創(chuàng)造的價(jià)值，這樣一來，客戶就愿意與你形成戰(zhàn)略伙伴而不是購買了。

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